Maastricht UMC+ 17 Een ziekenhuis dat de patiënt echt centraal stelt, dat is het uiteindelijke doel van Operational Excellence. Een doel dat alleen haalbaar is als medewerkers leren denken in wat van waarde is voor die patiënt. Juist op dat gebied is in 2013 heel veel bereikt, vertelt Frits van merode. “Je merkt dat er echt iets aan het veranderen is, dat steeds meer medewerkers hiermee bezig zijn.” Wat heeFt de patiënt eraan? Frits van Merode, bestuurslid Maastricht UMC+, vormt samen met Bart Durlinger, directeur Strategie, Personeel & Organisatie Maastricht UMC+, de programmadirectie Operational Excellence. “Als we ons zorgsysteem kwalitatief goed, toegankelijk en betaalbaar willen houden, moeten we veranderen. Daarbij moeten we de patiënt centraal stellen, veel meer dan we tot nu toe hebben gedaan. Dat doen we door naar het hele zorgsysteem te kijken en dat continu te verbeteren”, legt Frits van Merode uit. Het efficiënter inrichten van werkprocessen speelt daar een belangrijke rol in. “We moeten onszelf steeds opnieuw de vraag stellen: wat heeft waarde voor de patiënt? Hoe gaan we de verspilling in werkprocessen tegen?”, vult Bart Durlinger aan. “Zo heeft wachten geen waarde voor de patiënt. Bij verschillende zorgverleners je verhaal moeten vertellen, evenmin. Kortom, de zorg moet goed op elkaar zijn afgestemd en de doorlooptijd moet snel zijn.” Elske Heeren, programmamanager Operational Excellence, knikt instemmend. “In dit veranderproces gaan we terug naar de basis. Veranderen begint met het kijken naar hoe onze organisatie nu is ingericht. Daarbij zetten we de mensen in die het meeste verstand hebben van de werkprocessen: onze medewerkers. Dat zijn de beste probleemoplossers.” het ziekenhUis als één systeem Het idee is dat medewerkers onder aanvoering van coachende leidinggevenden problemen signaleren en analyseren, Ook dragen zij oplossingen aan en zijn ze mede verantwoordelijk voor de uitvoering daarvan. Om die werkwijze te bevorderen, worden verschillende methodieken ingezet, zoals Sociotechniek en Lean Six Sigma (zie kader). Medewerkers worden getraind in die methodieken, zodat zij die kunnen toepassen in veranderprojecten. “Bovendien is het belangrijk dat we allemaal dezelfde taal gaan spreken en dezelfde visie delen”, zegt Elske Heeren. Zelf is zij opgeleid tot Black Belt, wat haar in staat stelt om omvangrijke veranderprojecten te leiden. Voor projecten op kleinere schaal is het volgen van een Lean Practitioner training voldoende. Door het groeiend aantal Lean Practitioners, kon de hoeveelheid deels afgeronde veranderprojecten oplopen tot boven de 100. Bijzonder is verder de training die in 2013 door het ziekenhuis met hulp van Medtronic werd opgezet: de Executive Belt training voor het 1e en 2e echelon. Een training die onder meer elementen van het Lean Practitioner-programma en Sociotechniek bevat. Sociotechniek is bijvoorbeeld belangrijk voor het goed inrichten van teams en het bevorderen van de onderlinge samenwerking. Om meer inzicht te krijgen in de mogelijkheden van Operational Excellence, reisde het hoger management in 2013 bovendien naar het Amerikaanse Seattle. Daar werd het Virginia Mason Medical Center bezocht. “Hier zien en voelen mensen hoe een ziekenhuis echt als één systeem kan functioneren”, vertelt Frits van Merode. enthoUsiaste medeWerkers De trainingen, veranderprojecten en studiereizen hebben veel mensen enthousiast gemaakt. De bereidheid om te veranderen is heel groot. Het boeken van concrete resultaten draagt daar zeker aan bij. Zo is de ligduur op sommige verpleegafdelingen teruggedrongen en kunnen patiënten eerder naar huis. “Je kunt dan dus meer patiënten helpen en dat motiveert medewerkers”, vertelt Elske Heeren. Zij constateert dat bij nieuwbouw- en verbouwingsprojecten ook steeds vaker goed over de wensen van de patiënt wordt nagedacht. Het samenwerken van enkele afdelingen in de cluster acute zorg is daar een goed voorbeeld van. In workshops stonden de betrokken werknemers uitgebreid stil bij de waarde van processen op die afdelingen voor de patiënt. “Dat gaan we nu ook doen bij het uitwerken van de plannen voor de Poli van de Toekomst en het Beddenhuis van de Toekomst”, vertelt Elske Heeren. Frits van Merode wil aan het slot van het gesprek graag benadrukken dat het Maastricht UMC+ veel verder gaat dan ziekenhuizen die alleen Lean-methodieken inzetten. “Wij werken ook aan coachend leiderschap en gebruiken Sociotechniek. Bovendien leggen we sterk de nadruk op dat systeemdenken. Als we dat principe trouw blijven, gaat het ons zeker lukken om ons doel te bereiken.” 1000ste yellow belt De Yellow Belt training is een begrip aan het worden in het Maastricht UMC+. Dat is niet zo gek, want steeds meer medewerkers hebben deze training gevolgd. Eind 2013 werd al het 1000ste certificaat uitgereikt. De training is cruciaal in het veranderproces Operational Excellence. Zo worden in dat proces verschillende methodieken ingezet, waaronder die van Lean Six Sigma. In de training maken deelnemers kennis met Lean Six Sigma en doen zij inspiratie op voor het verbeteren van hun eigen werkprocessen. Ze leren anders kijken naar die processen en ervaren dat er altijd ruimte is voor verbetering. Uiteindelijk zullen alle medewerkers van het Maastricht UMC+ de training volgen.
jaarmagazine MUMC
To see the actual publication please follow the link above